投资失误引发的资金链断裂

    企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。投资风险产生的原因为:一是投资项目资金需求超过预算;二是投资项目不能按期投产;导致投入资金成为沉没成本。

    著名的广东合俊玩具厂的倒闭案亦属于此种情况。合俊玩具厂2006年之前毛利率一直不错，2006年以后由于原材料成本上涨、人民币升值等，毛利率从原来的13%降低到5%。为了扩大产能、寻求“多元化”发展，该公司在2006年和2007年分别斥资收购一家即将倒闭的玩具厂和一个银矿采矿权，但玩具厂最后没能救活，银矿投资也因为一直没有拿到采矿许可证而无法产生效益，而主业经营又每况愈下，最终导致企业一夜之间被清盘。

    相关方损失产生连带风险引发的资金链断裂

    企业在与其他企业开展担保、借贷以及存款业务过程中，因对方内部发生重大损失而受到牵连，从而引发的资金链风险。

    改善资金链的五大措施

    或许您会说，是的，对那些面临破产和被收购的企业来说，一切已经为时已晚。但经济危机的漫漫长夜或许还将继续，所以用一些工具来衡量您的运营状况，实施有效的风险管理，仍然是未雨绸缪的明智之举。

    很多大公司的高管们相信，当前和很长一段时间内企业运营所面临的最大风险不是来自企业本身，而是外部宏观经济风险。尽管来自外部的宏观风险不可控制，对企业的管理者而言，必须考虑怎样最大限度地减轻宏观经济风险所带来的损失，怎样有效地利用现有的资本来度过危机，同时为危机过后的新一轮经济复苏作好充足的准备。

    面对恐慌、动荡以及救援努力搅动着的市场，为了保证资金使用价值的最大化，确保现金流的持续性、盈余性和安全性，不少企业已经开始加强企业的现金流管理，制定拯救措施。

    措施一：退出激进预算

    大家都在寻找拯救资金链的秘笈，但现金流紧张只是一个结果，而非原因，现金枯竭不过是压跨骆驼的最后一根稻草罢了。

    作为企业管理者而言，首先需要审视造成这种结果的原因：是否是由于激进的财务预算，将投资以及规模的扩张放在了首要目标而忽视了对利润质量的管理?或者当营运现金流出现负值的情况下仍不断地追加投资?或者太过依赖于单一的融资渠道?所有这些问题的根源在于一个太过乐观和激进的并且失去监控的财务预算。

    正如凯捷咨询公司总经理助理沈芷琳所说，如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上，按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候，企业因为将预算制定得过于乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视了资金的安全，从而在实际执行时失去信号指导的作用;或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况，不能解决期间资金流动的安全性问题，从而导致执行者在过程中的冒进行为。
因此，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务。

    措施二：改善成本

    对于已经处于现金流危机边缘的企业而言，最快速的方法是将现金从日常的营运中怎样解放出来。裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目都是企业常用的手段。

    韩国三星集团在1997年亚洲金融危机时做出了一个典范。当时长期负债已经成为公司净资产3倍的三星濒临倒闭，公司秉承了缩减40%的国内人员、减少40亿美元库存、剥离和卖掉大概价值8亿美元120个产品的项目的系列措施，最终起死回生。

    尽管几乎所有的企业都在进行消减成本的工作，但沈芷琳认为，聪明的公司会将成本的细分做到精细化，将成本的预算作为企业资源配置管理，理清成本的投入产出关系，消减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本。

    麦肯锡所提出的员工业绩管理识别流程便具有这样的功效。

其伦敦分公司副董事马修·古思里奇(MatthewGuthridge)，在内部的一篇文章中指出，企业在进行大规模裁员之前，应该对员工进行业绩和潜力评估，了解何种类型的人才目前推动了业务价值，何种人才从现在起3年之内会推动业务价值以及目前和将来有何种人才可供使用—同时还要注意替代人才的培养成本。充分考虑战略问题的绩效管理可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响、提高盈利水平并帮助识别企业应努力留住的人才

    措施三：检修供应链

    供应链的管理在萧条时期变得异常重要。一个流传在钢铁行业的笑话是因为生铁的价格已经跌到比前期废铁的价格还低，以至于将囤积了废铁的废品回收商套牢。

    在现实中，由于钢铁、石油、有色金属等大宗货物价格暴跌，存货贬值所导致的企业亏损比比皆是。尽管零库存是企业比较希望的状态，但如何使整个供应链的效率不受影响?因为几乎所有企业都在减产，需求变得难以预计，极大地挑战了企业销售预测的准确性。

    在卡博特公司，财务总监要求销售人员更多去了解客户的生产计划和库存计划，并且制定产成品库存目标，再根据产成品目标制定原料库存目标，以此安排原材料的采购计划。为最大程度减少库存，公司每周甚至每天安排采购计划;对于小品种，卡博特则完全实行零库存的订单生产。

    措施四：广开资金源

    对于资金饥渴的企业而言，单一依靠银行贷款并不是明智的选择。在宏观经济进入下行周期中，银行最常扮演落井下石的角色。因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化。

    相比银行贷款，寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难。不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径。

    措施五：合理瘦身与逆势扩张

    对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴，在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析，抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。

    基于价值贡献的分析，三星在最困难的1997年，卖掉120个产品项目之后，在所有对手都在收缩战线的时候仍加大了芯片厂的投资，如今看来，这无疑是一个最正确的决定。