五项修炼

    麻省理工学院发展出著名的“斯隆领导模型”，笔者相信，财务报表能协助企业经理人，修炼该模型所宣扬的五种核心领导能力。

    形成愿景（Visioning）

    领导能力最重要的核心，是使个人或团体产生共享的愿景。过去几年，某些企业的首席执行官，对未来有着华而不实的陈述（例如企业未来5到10年营收、获利的复合增长率至少有20％至30％），使得“愿景”两字令一般投资大众望而生畏。但我深信，任何经理人借由阅读成功且令人尊敬的企业的财务报表，都能体会“谈愿景”并不是唱高调，它其实是建立在不断“说到做到”所产生的坚实信念上。举例来说，沃尔玛的公司网页提供它上市以来所有的财报档案，任何人若将1971年迄今的年度财务报表快速浏览一遍，相信能自创办人沃尔顿每年检讨过去、策励未来的讨论中，分享他对零售业的愿景与热情，也能了解为何他能将沃尔玛由1971年市值仅24万美元，提升至2006年平均市值约2000亿美元。

    沃尔玛曾如此定义自己的愿景：“让普通老百姓有机会和有钱人购买一样的东西。”此外，沃尔玛也用会计数字说明它未来的愿景。1990年，沃尔玛的年营收约为326亿美元，获利约为12.9亿美元。沃尔玛当时宣称，它将正式成为全国性的零售业者，并要在2000年成为年营收突破千亿美元的公司。这个野心勃勃的愿景，促使沃尔玛在1997年就顺利达成了——创造了1048.6亿美元的营收，且获利达30.6亿美元。到了2000年，沃尔玛的营收竟然已高达1913.3亿美元，获利62.9亿美元，超出10年前预期目标高达90％之多。事实上，好的愿景并不是空洞的口号，它是具有高度挑战性、能激发员工拼斗意志、又确实可行的目标。财务报表的数据能成为沟通愿景、形成共识的重要工具，也能成为检视愿景是否确实可行的基础。

    然而，成功的事业不一定要来自伟大的愿景。我的另一位祖先——东汉光武帝刘秀（前6年~57年），就曾留下一个年少时代“胸无大志”的例子。他说过：“为官当作执金吾，娶妻当娶阴丽华。”执金吾是首都（长安）戍卫司令，出巡的时候热闹风光；而阴丽华是刘秀同乡富豪家的女儿，算是小家碧玉的姿色。这些目标看来都不远大，但是在之后的诸多事件中，刘秀的军事才干及领袖气质逐渐展现，最后发展出逐鹿中原的愿景，成为一代英明君主。柯林斯（JimCollins）与波拉斯（JerryI.Porras）在其著作《基业长青》中也印证了一件事——伟大的企业（如沃尔玛、通用电气、默克药厂等），多半拥有平实的愿景。如果企业经理人肯多花点时间，阅读这些公司的财务报表，以及首席执行官在年度财务报表中的讨论文字，对于了解企业如何形成与实践愿景，相信有极大的帮助。

    分析现状（Analyzing）
领导力的第二项重点是认清现状、不脱离现实，以便在复杂及混沌的环境中，作出妥善的策略规划并执行营运计划。著名管理顾问博西迪及查兰便指出，经理人面临的最大危机之一就是脱离现实。

至于脱离现实的原因，主要来自使用过滤后的信息、选择性地聆听、一厢情愿地思考等毛病。财务报表则要求经理人，必须不断借着面对市场交易活动的现状来认清事实。有些经理人可能一厢情愿地认为，自己的产品或服务具有特殊利基（niche），但是利润表中的毛利（市场售价减去制造成本）不断下降，迫使经理人认清产品或服务已沦为与其他竞争者相去不远的“商品”（commodity），进而开始规划新的产品开发策略。2005年年初，台湾海峡交流基金会董事长辜振甫先生以88岁高龄去世。辜先生最为人盛赞的是他长远的眼光，不过我恰好发现，辜先生更是重视财务报表教育意义的有心人。他为二公子辜成允先生（目前是台湾水泥公司董事长）准备的领袖训练课程很另类——到勤业（在大陆称为“德勤华永”）会计师事务所当三年的查账员。因为辜先生相信：“学会看报表，才能深入核心。”只有深入现状的核心，才能找到经营管理的重点。
协调利益（Relating）

    关于领导力的第三项重点，即是在众多利益相关者（stakeholders）间建立和谐关系，平衡他们的利益，并达成有共识的组织变革。对于企业与各个利害相关人，财务报表有系统地汇整各种资源的获得与给予的关系，例如薪资之于员工、应收账款之于客户、应付账款之于供货商、借款之于银行、股利之于股东、税金之于政府等。历史经验显示，在景气繁荣或企业获利增长之时，由于各个利害关系人雨露均沾，不太会感受明显的利益冲突，容易相安无事。但是在景气不佳、公司获利走下坡时，“你赚就意味着我赔”的零和游戏气氛就十分强烈。举例来说，近年海内外部分公司的高阶经理人，被指责在经营绩效不佳的情形下仍坐拥高薪；高科技产业员工分红、配股被指责造成了股东权益的稀释；高科技产业享受种种企业及个人的赋税优惠，被认为对政府财政鲜少贡献。

    当企业处于景气低迷且竞争日益激烈之际，如何协调各个利益相关者的利益，不仅是近年极受重视的“公司治理”的重心，也是财务报表分析中极为重要的议题。

    尝试创新（Inventing）

    关于领导力的第四项重点，便是在组织的管理体系或技术体系里发现新的做事方法。财务报表虽然不能直接引导创新，但能协助领导者确认各种创新活动是否具有商业价值。例如戴尔电脑首创的直销经营模式，在1994年至2003年之间，使其销售和管理费用占营收的比例，较主要竞争对手惠普科技（HP）少了5％到8％。在一个净利率平均不到6％的产业，这种成本领先的幅度，使戴尔在定价与销售上占尽先机。1993年到1994年之间，戴尔曾在美加地区采用直销与传统零售通路并行的方式。经历了1993年公司唯一的亏损后（亏损500万美元），戴尔在1994年放弃了经销通路，重新聚焦于直销通路，一年内就转亏为盈，获利1.5亿美元。此后，戴尔对于直销模式不再动摇。由此可知，以财务报表作为回馈机制，能巩固尝试创新的成果。

    激励赋能（Enabling）

    至于领导力的第五项重点，是确保有足够工具及资源来实践、继续共享的愿景，也就是所谓的“激励赋能”。在景气变化莫测的时代，强大的财务资源，是安定员工人心的最主要力量。因此，思考有关“激励赋能”的议题时，最重要的课题之一便是维持组织财务的安定。

微软的盖茨曾在一次专访中表示，他要求微软的现金及短期投资，能应对万一微软一年没收入时所有必要的研发、人事及其他业务开销。的确，自2000年开始，微软的现金及短期投资就一直高于当年度营收。以2003年为例，微软的现金及短期投资金额高达490亿美元，是营业额321亿美元的1.5倍，约占总资产的62％。这种作为乍看之下产生了闲置资金，但留下足够的“空白”，提供企业充分的弹性与安定性往往是领导者深谋远虑的智慧。